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在 CLEC 的 FB【James 緣起 與 今日】系列中，第六章因系統原因已無法閱讀。由於之前的貼文已經找不到，為了讓大家能完整追溯內容，我今天特地將第六章重新發佈。
第六章 我在宏碁台灣的四年 02/19/2022
在宏碁的R&D設計製造部門
當我在1999年底回到台灣，負責重整R&D和工程部門，當時R&D群龍無首， PM又是非常沒有經驗，系統非常的混亂，產品開發一延再延，從來就沒有產品準時上市過，我就從系統開發流程重整，運用在美國的管理經驗，從美國調派我 以在美國單位工程師的位階，回台灣建立系統，重新整頓了宏碁的R&D設計部和所有工程部門。
當時我設計了一套系統開發流程，從產品規格一直到產品出貨的那一天，所有的流程和每個流程開始與結束的細節檢查項目，完整的寫在流程檢查項目表當中，讓所有的產品開發，時間就可以從產品規格、到設計生產準時出貨，完全可以掌握。這套流程第一次運用到產品開發，就能夠準時讓全球下訂單出貨。對PM管理者來說只要看著流程簡單問兩句話，就知道這個產品開發到哪個階段，是否有機會準時量產，問題出在哪裡，可以立即補救確認能夠準時完成。
當時Intel有一個新的CPU架構，我們非常快速的就完成產品開發生產，當時 Intel還頒發給我們一個世界第一準時開發量產的獎牌。雖然研究開發製造生產部門準時完成，也讓每個產品開發都能夠準時製造銷售，但是公司的品牌部門和全球各個區域的銷售部門都以過去的經驗，認為所有的新產品都會延遲，所以他們在全世界銷售管道計畫都還是持有大量舊產品的庫存，無法讓新產品準時上架銷售，讓整個公司的競爭力大的削弱，這就是一個國際性的公司，從生產製造外銷到銷售，整體公司由內到外，由生產到終端銷售要達到同步，是一個艱巨的任務。
另外在每個區域的銷售，業務部門的獎勵制度也造成的整個公司的巨大損失，全球的業務部門尤其是歐洲，有業務獎勵制度，所以業務部門常常將產品塞到銷售管道和經銷商，就可以拿到一筆不錯的獎金，可是銷售管道庫存一堆，最後又要總公司以補貼方式，用削價的形式在市場上拋售，讓公司遭受重大損失，但是業務部門之前早已經拿到了優渥獎金，至於公司之後的損失，可能不是他們所重視的。所以一個公司的業務獎勵機制要注意 這樣的制度有可能會產生的不良的惡果。
從過去的經驗，我可以看出，蘋果公司的產銷一條龍是非常有效率的，當你在網路上訂購一個蘋果產品，你可以看到是從蘋果製造商的中國龍華廠，開始製造在機殼上刻上你的名字，出貨到香港，寄送到美國，這整個過程只需要五天。中間完全沒有庫存，或是極低的庫存，所以一個公司的成功，不只在產品的設計上，在整個生產製造銷售的管道完全透明有效率，是競爭力的一環。
轉戰品牌事業群
當我在台灣R&D和工程部門主管將近一年之後，我感覺到宏碁的問題不只是在設計生產製造，最大的問題可能還是品牌部門的內部管理和供應商管理出了問題。當時品牌和製造準備分家，我心裡又發出一個聲音James你應該過去品牌部門協助幫忙，一定可以成功。一樣的我心理準備著品牌部門的總經理應該會來找我，過沒多久品牌的總經理過來找我，問我可不可以到品牌負責桌上型電腦的事業群，我當然立即馬上答應，因為我已經早就聽到我內心的聲音。這可能就是我一輩子為什麼如此的順利，感謝我的內心都會在關鍵的時刻事先發出一個聲音，我靜靜的聽著這個聲音，聽從內心的聲音，這就是我常常說的人生要順命應命。（ 其實，投資也是一樣，我一直在聽一個內心的聲音，是批判、是反省、是思考、是修正，那聲音有時很大聲，有時又得用心聽才聽得到。但每每在關鍵時期，聲音就特別大聲，非常感謝）。
當我轉調到品牌部門的時候所面臨的第一大問題就是供應商管理，當時PC的競爭力來自於價格，所以如果你的供應商管理不好，你的成本太高，根本就賣不出去，所以我就得和所有的供應商玩起貓捉老鼠的遊戲，每次的報價就是兩三家，之後我就比對這幾家的所有系統零件報價，細節小到一顆電阻電容的價格和數量（有時供應商會將BOM 裡的電阻電容灌水，低單價，很多採購都會忽視，但積少成多，讓一個主機板可以貴上幾美元，相對$30幾美元的主機板，可是6%以上的成本），每個零件找出最低的合理價位加總得到最低系統價位，之後就先詢問我所屬意的供應商，給他一個最低價，就跟他說，這個價錢你如果能接受，這個生意就是你的，不然我就會給另外一家供應商，不會回頭，通常這個價錢幾乎就是他們的成本價或更低（其實從中可以得知，是否供應商的採購有問題（內鬼），買的零件報價絕對不是最低價；就是可能供應商在報價上灌水），供應商接受這個價錢幾乎毫無利潤可言，他們都會非常的辛苦，決定是否要接這個單。但是我跟他們說，這個報價到這個產品整個生命週期結束，我不會再要求你再降價，所有供應商自我降低成本和生產效率的努力都歸供應商所有，經過了幾個月通常供應商就可以有利潤，最後都會接受我的報價。這就是我說的，其實高科技的採購，跟在買掃把買畚箕差不了多少，也跟菜市場的婆婆媽媽殺價喊價差不多。
當年2000宏碁在世界品牌上，只排得上四、五名，前面有美國和日本的品牌，而且我們自己有設計製造部門，所以很少有外包的系統供應商，當宏碁的品牌與製造分家後，宏碁釋出的訂單將是非常的龐大，況且我們開始做品牌之後，很快的宏碁已經在PC產業達到坐二望一的地步，這時很多供應商都非常希望能取得宏碁代工的生意。
其實宏碁剛分家的成功除了是製造與品牌分家，提升議價能力外（經過幾年這個優勢就消失了！），另外，總經理王振堂的領導與獎勵制度也是有關。當時王振堂對BU head 的獎勵是非常的大方。最後我要離職前，王振堂特不經意的提到如果公司持續看好，給每個BU head 一年一億台幣的獎勵。我當時已經要決定離開，沒有去想那一年一億的事。人生很重要的事，不要因為其他原因而改變方向。
鴻海找上宏碁
在宏碁品牌和製造分家的時候，桌上型電腦的代工，大部分都分布在偉創，微星，和精英，三家的代工廠應該就足夠滿足宏碁的銷量，從來沒有想到還會找第三家，雖然也曾經和技嘉聯繫上，但最後因為殺出來一個程咬金「鴻海」，而全盤改變。是福是禍，還是未知數。
有一天突然我接到總經理的通知，鴻海找上我們，要幫我們代工。我是有點納悶，過去很長一段時間，鴻海是非常瞧不起宏碁的，突然之間竟然上級要我們將產品製造交給鴻海。事後我的理解是這樣的，在有一次郭台銘在機場偶遇（應該是施振榮被計畫碰面。）施振榮的時候，提起鴻海希望幫宏碁代工，就交代我們總經理要給鴻海訂單（有這種事！），就轉到我這邊來，指定我們需要有一個產品給鴻海製造代工。這真的是破天荒的事，哪有有品牌廠需要想一個產品讓系統供應商有生意做，這真是鴻海做生意的高招。
一開始我們和鴻海做的第一個系統，就是在中國銷售的產品（ 當時大中華區是世界大品牌必爭之地），原來鴻海答應每一台桌上型電腦，補助宏碁$150人民幣，說是幫宏碁打中國市場，這讓宏碁高階主管非常的受用，所以指派我們事業群要想一個中國的產品給鴻海製造，且要在三個月內準時市交貨開始銷售。
當時適逢農曆過年前一月份，且中國正在發生SARS，要在三個月內包括農曆年的休假，能夠完成產品開發製造銷售，這是一個非常艱巨的任務，總經理跟我說如果能夠準時出貨，將給我們100張股票獎勵，當時宏碁的股價已經來到100多元。我雖然不是會為著100張股票而工作，但是可以知道長官的企圖心，我們就全力以赴。
在過年前，我就韓信點兵指派了各部門的強將，辦好所有的證件和機票，在農曆初三，就得前往中國，當時中國還是持續發生SARS，但是我們還是為了公司，冒險前進。當我們年初三到達鴻海龍華廠的時候，鴻海的所有台幹，都還在台灣過年假，郭台銘得知非常的生氣，客戶都已經來到門口了，你們還在休假，一聲令下所有的台幹在年初三立即收假和我們一同共赴鴻海龍華廠。
到了龍華廠我們就準備檢驗所有的產品最後的收尾動作，結果就發現了很多問題，主機面板上的顯示燈錯位，包裝材錯誤，使用手冊內容錯，等等不下三、四個大的錯誤，當時鴻海的工程師一直無法解決顯示面板燈號的問題，我只好自己下海，到他們的設計工程部，和工程師討論整個線路設計，後來我就畫了一個線路圖給他們工程師修改，並且需要運用系統鍵盤控制器的微處理器的空餘控制腳位，來控制面板的燈號正確性，但是需要修改鍵盤控制器的軟體，剛好遇到當時過去在宏碁工作的同事，很快地他懂得我在說什麼，就這樣開始修改整個電路板的設計和軟體，當時適逢午餐時間，我們就先去吃午餐，工程師留著修改線路和軟體，當我們午餐完畢，回到了實驗室，工程師說一樣還是有問題。我就非常的納悶，怎麼可能，理論上可行，執行上應該就會正確，這就是電子工程的科學原則，我就和工程師到了實驗室，我請他量測幾個關鍵的點位，結果發現工程師做錯了修正（跳線錯誤），後來經過修正之後，就完全工作正常，這樣後來鴻海的工程師非常的驚訝，偷偷地問我們的產品經理「為何一個事業群的最高階主管竟然有這麼強的設計功力！」他可能不知道我當年是宏碁的年度優秀設計工程師。
就這樣我們在鴻海的一個禮拜內指揮整個鴻海設計製造部門，將所有的錯誤一一改正，鴻海的員工還是非常有效率，一一地修正了所有錯誤，還有加上他們的上游廠商的全力配合，我們終於一分鐘不差的準時出貨，我還記得出貨的時候，貨櫃車排在出貨門口，鴻海客戶第一次出貨需要祭拜天地，之後才貨車開出去，出貨到整個中國地區，當下我就發了一個簡訊給總經理，「準時出貨」。
在宏碁事業群和供應商打交道的過程，我發現鴻海是一個非常會做生意的公司。當年鴻海答應我們補貼中國系統每一台$150人民幣，當我們第一批出貨的時候，是有補助$150 人民幣，但當這個產品銷售了一個月之後鴻海就跟我們立即談第二個中國的產品，等到第二個產品出貨的時候，就沒有再補助那$150人民幣了，後來鴻海改口，只有第一個產品，才有補助$150人民幣，這讓我驚訝鴻海的模糊策略，讓你認識到鴻海經商的手挽和技巧。
另外還有一點讓我發現鴻海還是非常的生意導向的公司，當然這是每個公司都應該的，但是鴻海真的讓我開了眼界，當初我們在做設計的時候一直要他們先報價NRE ，他們卻說沒關係鴻海跟宏碁是兄弟，先不要談這個，產品成功比較重要，我一直堅持他們要報設計模具費用，他們一直推托拉，說先有生意，銷售好，這些都不是問題。在要求產品準時開發完成的原則上，我們無法再延遲，結果就在他們沒有報設計模具開發費用之前，就還是持續進行設計開發，等到我們開始出貨之後，就收到一個帳單，一個巨額的NRE帳單，這貨已經出了，最後才知道整個設計模具的費用如此之高，鴻海最後就說要嗎就是這個報價要嗎就是每一台機器多收$2費用，這都是在一開始你都沒有想像到的，可是當一開始你堅持要他們報價他們就是報不出來，絕對不先給你報價，先做了再說，這就是我學會的鴻海生意技巧(其實宏碁很多事業群，在報價上都不是很在意，也不在行，完全被供應商吃得死死的，有些PM非常的菜，也沒辦法對供應商強勢，再來宏碁的高階主管跟供應商曖昧關係真的是讓事業群很難做事）。「鴻海先跟上面的關係搞好之後，下面的我們就只能照辦，結果所有的報價和價格，絕對不是在上位者能夠理解的，後來我打算選擇外面的供應商來對抗鴻海時，根本辦不到，上位者已經跟鴻海的關係結為親家了。」
結尾
最後一個小插曲，有些供應商的業務會約你出去和他們總經理喝咖啡，通常我知道他們要做什麼，我就跟他們講你不用給我什麼，只要你的產品報價再降價就可以。
在上位者要記得，你的福利和權利，都來自於你的那間辦公室和名片上的職位，人家給你的奉承，幫你提行李，幫你開車，請你去吃飯，種種的尊榮，記得，不是因為你有多棒，而完全是你那個職位、那張有時效的名片和那間辦公室。當有一天你離開這個職位和公司的時候，你就什麼都不是了。所以當我在台灣的四年雖然職位非常的高，我都還是謹記著一件事，要做到當我離開宏碁這個位置的時候，大家還會想到你，懷念你，這才是成功。
另外我們部門每個月都會開慶生party，有時候去泡湯，有時候去打漆彈，有時還到Kiss跳舞，反正這幾年，和我們部門都玩得不亦樂乎！
以上就是我回台灣協助公司轉型和改變的快樂四年經歷。